中船動力集團

　　 創新干部人才管理機制

　　中船動力（集團）有限公司于2020年3月起啟動組建，2020年11月完成工商注冊，是一家整合滬、蘇、皖地區及海外各動力企業相關業務、資源，擁有完整的船用動力研發、制造和服務體系的動力企業。該公司黨委堅持“管業務、管黨建、管干部”相統一，逐步建立起集團化運營管控模式下的干部管理人才體系。

　　一、注重頂層設計，合理分級授權，探索干部選拔任用新模式

　　一是將下屬公司按戰略任務型、主營業務型、培育業務型和投資收益型，分別實施“戰略+運營”管控和“戰略+財務”管控。二是堅持“四同步”“四對接”原則，從組織設計上確保黨的組織路線的落實。三是堅持黨的領導和公司治理相融合原則，合理授權下屬黨組織對本單位干部實行分級分類管理，形成黨委直接管理、基層黨委直接管理、基層黨總支（支部）任免前報批的三種管控模式。

　　二、突出政治標準，細化醞釀細則，樹立正確的選人用人導向

　　一是在資格條件上強調把政治標準放在首位，尤其注重選拔對象在貫徹落實公司重點工作情況，以及在應對風險挑戰、處理復雜矛盾、完成急難險重任務中的表現。二是樹立注重基層和實踐導向，將具有一線基層及多崗位工作經歷的任職要求寫入干部任職資格條件，公司合計交流干部占干部總數57%。三是加強頂層管控，制定發布《議事醞釀小組工作規則》，統一明確了各層級議事醞釀小組人員組成、議事規則等要求。同時，公司及下屬單位紀委書記、紀檢委員從動議醞釀階段對執行干部選拔規定情況、工作程序、工作紀律等予以全過程監督。

　　三、堅持科學全面，堅持人崗相適，選優配強奠定組織基礎

　　一是將下屬管理二級公司領導班子成員列為重點崗位，在前期建立的“干部勝任力模型”基礎上，重點考察“推進戰略、開拓經營、系統化思考”等高素質行為要求。二是進一步優化下屬管理二級公司法人治理結構，完成各子公司董、監事的調整和配備。三是積極探索境外企業選人用人工作，委派中船動力集團公司領導班子成員和黨委委員進入WinGD公司董事會，將公司黨委研究討論結果與其他成員進行溝通，并按黨委形成的意見發表意見。同時對委派WinGD公司重點關鍵崗位人員進行提級管理。

　　四、堅持人才驅動，深化校企合作，大力開展卓越工程師培養

　　中船動力集團下屬中船動力研究院圍繞低速機一期工程等國家重點項目，積極打造科技領軍人才和創新團隊。一是根據國家關于培養卓越工程師要求，與上海交通大學、天津大學等院校合作，建立“企業專家進校園，院校老師進企業”的雙向交流機制；建立“研習生”計劃，將人才培養前移；二是與WinGD瑞士研發中心建立“鏡像”團隊。實施項目經理、技術負責人、專業技術等雙方鏡像配置，與WinGD公司建立統一的研發設計協同組織架構，團隊專業技術能力得到快速提升。三是建立“領動”系列新員工培訓機制。每人配備崗位帶教師傅，結合崗位要求和研發任務深化帶教培訓計劃，讓新員工在崗位實踐中不斷提升科技創新能力和解決復雜工程問題能力，快速成長。

　　 七〇五所

　　 創新體制機制，推動人才隊伍發展

　　七〇五所調整發展理念、改變管理思路、強化統籌協調，有序推進人力資源管理體制機制全面改革。創新體制機制從整體出發謀篇布局，強化頂層設計，打通人才引進、培養選拔、干部管理、考核激勵等諸多業務單元，充分考慮制度間的匹配性問題，構建相互協調、相互支撐、相互促進、相互牽引的制度體系，樹立目標明確、積極進取的政策導向，最大限度激發所里內生動力。

　　一、聚焦主責主業，實現減員增效

　　為進一步聚焦主責主業、強化興裝強軍首責，實現高質量發展，通過組織機構調整，建立研究部事業部體制，強化基層部門的責任權利，明確軍品科研生產主責；開展軍品科研生產能力布局調整，形成了所部、分部優勢互補、分工合理的人力資源布局，改變了過去兩地專業配置重復、人才效率不高等困局，科研人才隊伍發展方向進而明確。

　　針對民品產業以減員增效為目標，大力壓減僵尸企業、虧損企業，聚焦主業、瘦身健體。經過清理整頓，壓減注銷9家公司，停業3家公司。全所從業人員規模從2700余人下降至1900余人，民品產業從巨額潛虧轉為整體盈利，同時為軍品科研隊伍發展留出空間。

　　二、提高引才質量，優化人才結構

　　在人才引進方面，修訂人才招聘管理制度，一方面加強招聘宣講，提升知名度，拓展招聘渠道，優化面試流程，快速決策審批，第一時間鎖定高質量畢業生源；另一方面，大幅提升新入職優秀畢業生的薪酬、福利和生活待遇水平，采取新員工保護措施，提高人才吸引力，近幾年的招聘形勢明顯改觀，優秀博士、碩士研究生占比超85%。

　　在人才選拔方面，大力開展優秀年輕技術骨干選拔，一批學歷高、能力強的年輕技術骨干走上總師、副總師、系統主任設計師等崗位；樹立高素質、專業化、年輕化的干部選拔任用導向，建立行政干部和科研人才的交叉晉升機制，與薪酬體系相匹配，形成積極健康的干部選拔聘任和退出機制。

　　三、 完善薪酬體系，激發創新活力

　　持續開展薪酬體系改革和優化，逐步建立適應于現代企業制度的薪酬體系，與傳統的事業單位工資體系全面脫鉤，加大績效考核力度，充分授權基層，彰顯崗位價值和績效表現，不斷激發員工潛能及自主創新能力。傾向科研一線、鼓勵技術創新的薪酬激勵導向更加明確，職工薪酬水平穩定提升，激發創新動力。

　　人才引領科技創新和企業發展，一系列的改革舉措不斷提升七〇五所科研隊伍能力和水平，營造積極進取的工作氛圍，激發廣大員工的擔當作為的激情，推動七〇五所進入高質量發展新階段。

　　 風帆公司

　　 用好干部考核“指揮棒”  激發干事創業新活力

　　風帆公司始建于1958年，是“一五”期間國家156個重點建設項目之一，生產銷售起動用、牽引用、工業用鉛酸蓄電池、動力型鋰離子電池以及特種用材料制品為主，現有“風帆”“火炬”等知名品牌，員工7600余名，中層干部170名。風帆公司黨委重視發揮干部考核“指揮棒”作用，激勵干部主動作為、勇擔重任，助力實現風帆公司“十三五”期間主要經營指標創歷史最好水平。

　　一、突出“政治+實績”導向，營造干事創業濃厚氛圍

　　風帆公司堅持黨管干部原則，將干部個人政治表現與基層黨組織建設有機結合，細分量化為6項考核指標。加強對干部日常實績的系統性評價，分類設置經營（履職）業績權重，突出不同考核重點；建立個人自評、基層廣評、干部互評、領導點評的四級全維度評價體系；積極探索所屬混合所有制公司黨管干部工作新思路，充分發揮黨組織引領帶動作用，積極營造“政治立本，實干擔當”的干事創業氛圍。

　　二、充分發揮考核“指揮棒”作用，充分調動干部干事創業激情

　　“沒有規矩不成方圓”，風帆公司根據干部隊伍發展新形勢，結合實際修訂《中層干部綜合考核辦法》，夯實考核基礎。按照單位屬性、管理內容不同，將干部隊伍分為四大序列。按照崗位類別和級別特點，差異化制定13類個性考核指標；科學、合理調整各序列指標權重，實現對不同崗位人員全面、精準、統一的考核。

　　強化考核結果運用，堅持“獎優罰劣”。一是將考核結果運用到薪酬管理工作中。結合生產經營管理工作，對績效收入進行動態管理，同級別人員績效差距最高可達70%以上，充分體現業績與績效的緊密關聯、薪酬收入“能高能低”的激勵思想。二是將考核結果運用到干部排序中。對排序靠前評為“優秀”的中層干部進行表彰，并在職務晉升、榮譽授予等方面給予優先考慮。對年度排序靠后的中層干部亮“黃牌”；對連續兩年排序靠后的中層干部亮“紅牌”。

　　三、與任期制和契約化有機結合，進一步探究考核精細化管理

　　探索干部考核與任期制和契約化管理工作有機結合新途徑。風帆公司將全體高、中層干部（紀委書記、副書記除外）納入任期制和契約化實施范圍，制定《績效考核辦法》《薪酬管理辦法》等制度，差異化制定并明確量化個人經營業績指標，摸索擬定黨組織書記9類36項考核內容，讓指標“看得見”“摸得到”，進一步實現精細化考核。

　　風帆公司將繼續堅持正確的干部考核導向，深入優化考核體系，堅持政治第一標準，強化評價客觀性，充分發揮考核導向作用，營造干事創業新風尚。




| 來   源：集團公司人力資源部
| 責   編：王   琦
| 校   對：高紅梅
| 審   核：項   麗/甘豐錄